不肯裁员的善人：西安商人严鹏之死差评
2026 年 7 月 1 日中午，曾经拥有超过 400 多家店铺的 59 岁陕西商人严鹏从西安赛格国际购物中心 7 楼一跃而下。他创立的陕西利和商贸在这家商场有多家店铺，是商场品类的常年销冠。
在与多位严鹏身边人士接触后，知危看到了一名线下实体零售老板的挣扎，这可能也是大多数零售实体从业者的缩影。
很多迹象表明，对这位乐观热情、做事仁义的商人来说，过去一年多是他人生中最艰难的时刻，于是他频繁地举办战友聚会，回忆短暂但珍贵的年轻日子。周围人几乎都被他妥帖的照顾，但很少能感知他整日笑眯眯神情背后的痛苦，他开始深刻地感受到经销商体系的脆弱，这种绝望，就像多米诺骨牌效应一样，当第一个倒下，就一发不可收拾。
严鹏出生在陕西长安县一个普通家庭，父亲早故，留下孩子三人由母亲拉扯，严鹏是老大。1984 年 10 月严鹏从西安入伍，第二年入党，提副班长。
刘琦和严鹏在秦岭的轮训队相识，他记得当时的严鹏个子不高，不到一米七，话不多，但是见谁都笑眯眯的，对于那个年代的青年来说，部队生涯带来的塑造是全方位的。
1987 年两人退伍，严鹏在机床厂做了几年工后，早早选择下海经商，在西安当时最繁华的解放路附近卖起了磁带和录音机。
2000 年左右，他在朋友的帮助下进入服装行业，在 2005 年成立了陕西利和商贸有限公司，之前的合作伙伴任文立担任合伙人。刘琦记得早期严鹏主要做童装，第一家店也开在了解放路上，之后便是第一家商场店，耐克的百盛大差市店。之后严鹏连续开店，几乎在西安市内主要的商场都有利和商贸直营的品牌店。
张建刚毕业就在利和做店员，之后短时间做到店长。他的印象里公司一开始只代理了四五个品牌，主要是耐克休闲线 （ 耐克 360 ），阿迪达斯休闲线，宝贝双星和某户外品牌。
张建的记忆里，08 年左右正是百货商场经济的黄金期，一个普通的店铺都有可观的营收。以百盛店为例，业绩好的月份营业额超过 100 万，一般情况约在四五十万左右。张建还记得有一年的圣诞节，店铺 48 小时不打烊，12 个员工轮班倒，客人络绎不绝。
2013 年，赛格国际购物中心在西安小寨商圈开业，当时商铺入驻实行邀请制，这座商场的野心和严鹏的扩张计划几乎同步生长，对于严鹏和自己所代理的品牌来说，进入赛格不是选择题，而是必答题，他需要标杆店铺证明利和商贸的地位，他在赛格拿下了 4 家门店。
从 2005 年到 2019 年，是严鹏生意扩张最快的时期，利和商贸的门店增长到四百多家，覆盖陕西各县市，其代理的品牌也扩充到彪马、斯凯奇等多个一线品牌。
利和商贸的成功是时代的东风和企业家努力的共同结果，商场和经销商的关系，在经济景气时是一条环环相扣的共赢链。
赛格采用了租赁+联营的混合运营模式，大部分餐饮业态出于营收考量，选择纯租金模式，而鞋包服饰美妆类则基本为联营。实际上，这也是大部分商场采用的运营方式，西安只剩下万达，凯德等少数商场还施行租金制。
联营模式，指的是由商场统一收银，先扣点再返款。赛格对服饰品牌扣点在 23%～26% 左右。前店长张健回忆，早年民生、百盛扣点只有 15% 到 20%。“ 像奥特莱斯这样的商场业态，本身主打折扣，扣点也会更低，耐克阿迪这样的品牌可能都不到 10%。” 资深商场从业者杨丽说。
这种模式改变了租金模式下商场纯房东的角色，将商家和商场绑定的更紧密。为了推高业绩和客流，商场在节日进行的促销活动，比如满减促销，基本上为商场进行补贴，商家参与。这对于双方来说，在利益上具有一致性。
但这也带来了某种看似风险共担的幻觉。
杨丽解释了这种模式下更复杂的经营逻辑：在主合同之外，一些商场的合同通常包含 "保底" 条款——连续几个月业绩不达标，商场可以单方面让商户撤柜。
保底指的是商场根据过去该点位的经营状况，设定一个周期的最低营业额以及相应的保底抽成，商家可以有一定程度的议价。
当联营扣点和保底同时签订时，商场在收入上 "两者取其高"。杨丽认为这是一种规则范围下的博弈。与严鹏基本同时间进场的某男装品牌小老板卫辉与赛格签的正是这种合同。商场给他定了任务，他的店位于电梯口，但营业额并未达标。"你占电梯口位置，又卖得不好，说不过去。"
更残酷的是末位淘汰。杨丽说，商场每年对同品类商户排名，最后一名撤柜。卫辉亲历了这一切，他的赛格店开了一年，商场让他挪位置——把电梯口让给卖得更好的品牌。他不愿意挪，选择清场退出。
严鹏的店不一样，利和商贸代理的品牌大多是一线，具有一定竞争性，因此这种模式对于他来说并无影响，很长一段时间，商场与严鹏处于共赢阶段。
严鹏成了大老板，但依旧是那个热情开朗的大哥。互联网上网友对他的昵称 “ 小老头 ” 或许恰如其分。无论是合作伙伴还是普通朋友，见面时严鹏总是猫着腰递烟，点火，毫无架子。
离职多年后的张建曾在回民街碰到了严鹏，他提了一大堆粉蒸肉和其他吃食，原来是员工加班，自己出来买东西给员工加餐。
张建的印象里，严鹏从没和谁红过脸，每个员工似乎都和他有段故事。2005 年刚入职的时候，张建怀揣着 3000 多块货款往总部赶，不料在公交车上被小偷偷了个精光，张建呆立在了财务办公室，严鹏知道后，说了句 “ 我来处理 ”，便让张建回去上班。
在利和商贸工龄超过 5 年的员工很多，待了 10 年的王娟说，一方面公司的氛围和环境好，另一方面公司也很少裁人，“ 按做销售来说 35 岁以上的就很少有人要了，利和很多都是 45 岁左右的。”
事业蒸蒸日上的严鹏也开始张罗战友们的重逢和相聚了。2015 年左右他陆续通过朋友联络起在 85～87 年的战友们，并成为了微信群的群主。
作为老朋友，刘琦有时候不愿意参加战友聚会，因为他知道，每次去，全国哪里的战友到西安都是包吃包住，严鹏的爱人还会买很多小吃和特产，在袋子上写好每个战友的名字，离别时分发，他不忍每次严鹏破费。
刘琦不止一次希望严鹏搞 AA 制，哪怕只有一次，但是对方总是嘿嘿一笑。后来他才知道，有一次严鹏去甘肃参加战友聚会，发现他们这些外地人的钱是当地战友凑的，自己感到很不是滋味，“ 他就是不希望给别人增加负担。”
他依旧节俭，刘琦发现，每次聚会完严鹏都要让手下收拾大家没用的洗漱用品和拖鞋，打包带回去。
严鹏像个大家长一样关心着战友和朋友。刘琦 2014 年左右开店做起了小买卖，严鹏知道后，主动问，太辛苦的话可以关了，开个服装店，“ 运营，人，货我这边都有，选个地我们去考察一下。”
也确实，严鹏成了战友里最有出息的那个，一次聚会，刘琦到严鹏的公司参观，在市中心的写字楼，办公区域不小，员工都忙不迭地招呼他们，留给他印象最深的是办公室上挂的字：我们需要一批有干劲的人，不认输的人，一起打拼。落款是严鹏。
严鹏很笃信人的力量，当危机来临的时候，他时常选择先保住人。在疫情的时候，他多次选择 “ 关店不裁人。” 他在高管群里建议关店止损，但请求合伙人把员工疏散调派到其他店铺。在百业凋零的特殊时期，这是一种并不明智的商业选择。
王娟也知道店里不怎么挣钱，甚至时常亏钱，虽然 22 年后，行业普遍看好即将到来的一波消费热潮，自己所在的店即使是当地头部商场的头部店铺，有 8 个人轮班，每个月销售任务也只设在 20 万到 30 万左右，每年也就能达标 75%。店里主要做的是，消化库存。
王娟说，严鹏把每个店的销售任务一降再降，每次去巡店，从来不提销售额的事情，临走自掏腰包给店里员工每人买一双新款的鞋子。“ 因为这样做严总自己买的东西会算到店员的销售奖励上。”
严鹏还在想办法支撑，疫情期间，线上销售曾经帮助利和商贸实现了业绩的回暖。
2020 年 3 月 8 日大促，利和的线上商城首日销售额达到了 129 万元，并且后续一直形成了线上线下联动的趋势。这或许是严鹏在那段灰暗日子里看到的为数不多的光亮——原来自己的生意可以不被物理空间束缚，消费者仍在，只是渠道在转移。
但线上渠道终究只是补充。对于一个拥有数百家实体门店、几千名员工的区域代理商来说，线的另一端连接着上百个商场、数千个家庭。线上的回暖不足以对冲线下的失血，就像用一根水管去填补缺口的溃坝。
