MIT校长万字访谈：教育还重要吗？创投微茶馆
Sally Kornbluth 是 MIT 校长，她有一句话让我一直忘不掉：如果你舔了一口平庸的棒棒糖，你就会永远吸下去。我们聊了当组织扩张时究竟怎样守住标准，为什么大多数创始人会在不知不觉中降低标准，以及一旦标准已经掉下去，该怎么办。
Introduction
Sally Kornbluth:我学到的是，你会需要那些真正做事的人交付成果。尤其是在你刚开始建立一个实验室的时候，他们的实验必须成功，因为你不可能每天亲自去做那些实验。所以你必须思考如何激励他们。
有时候这听起来有点像 Machiavelli 式的手腕，但本质上其实是：你能给他们什么他们需要的东西，从而让你也能从中得到你需要的东西？是什么驱动一个人做出好工作，这件事具有非常强的个体差异。所以我认为，真正以个体为单位去了解每个人，变得极其重要。
Brian Halligan（HubSpot 联合创始人）:大家好，今天我们请到了 Sally Kornbluth。她是 MIT 校长，真的是一位非常了不起的人。
Sally 和我深入聊了我所说的“维持精英治理”。她管理的是一个庞大的组织，而 MIT 在 150 多年的历史中，几乎已经成为卓越和精英主义的代名词。
但事物的自然状态往往是向均值回归，大多数公司也确实会这样。所以我们聊了他们如何保持高标准，以及如何在很长时间里持续做到这一点。我认为这对正在扩张的 CEO 非常适用。
她在访谈里有一句很棒的话，一直留在我脑子里：如果你舔了一口平庸的棒棒糖，你就会永远吸下去。我觉得她在这一点上说得非常准确。
随后她还谈到了一些管理大型组织的基本功，其中有些事情我自己也需要被提醒一下，希望对你们也有帮助。
最后，我们还聊了很多关于如何管理、如何组建董事会，以及如何管理董事会、如何让董事会发挥最大价值的话题。希望你们会喜欢。她真的很棒。
Takeaways
Brian Halligan:大家好，希望你们喜欢这期和 Sally 的访谈。我认为她真的非常了不起。
这里有几点我的收获——有些是我学到的，有些也许是我当 CEO 时曾经知道但后来忘了的。
她非常好地处理了几场巨大的危机，之前几位播客嘉宾也经历过类似情况，比如 Robinhood 的 Vlad 就经历过几场大危机。这些事情之间有很多相似之处，而且你们几乎所有人很可能都会经历某种重大危机。
我的一些收获是：即便你正处在一场绝对的龙卷风中，内心已经沸腾、快要失控了，你仍然必须以某种神奇的方式展示出冷静的外表。这并不容易，也不自然，但在危机中，CEO 必须做到。
她还有一个技巧，我们在 HubSpot 也有：团队里要有一位出色的写作者。因为你当然要进行口头沟通，但大量沟通其实是通过文字完成的。
在她的案例里，在 HubSpot 的案例里，很多时候，一篇内部或外部写得极好的文章就是黄金。
我们也经历过几个这样的时刻，那真的非常重要。我自己上过很多写作课，我的联合创始人也很会写。我们在这方面高度依赖写作。所以如果你不是一个很好的写作者，你的团队里应该有人是优秀写作者。
最后一点是，她有一个非常好的董事会，而且她的董事会支持她。这一点被低估了。你希望董事会站在你身后。
我们还聊了择优机制和持续卓越。我和联合创始人都是 MIT 毕业的，我们试图把 MIT 的某种文化带进 HubSpot。
我会这样描述这件事：每次我去看我母亲，她朋友们的孩子似乎总是在找工作，所以我每次去看她，都会拿到三四份简历。当然，我会把他们推荐给 HubSpot。HubSpot 并不在乎那是我推荐的。
事实上，这甚至可能还会成为一个负面信号。所以更多时候，他们并没有拿到工作。这让我母亲非常恼火，但我认为这对 HubSpot 是好事。
关于这一点，我还想到——她没有谈到，但很多创始人会问我：我应该面试哪些人？到什么规模时，我应该停止面试？
我给你们两个经验法则。显然，你应该面试那些直接向你汇报的人，以及再往外一层的人。我还认为，当你在快速扩张时，可以一直面试到公司 100 人规模为止——不是第一轮面试，而是终面。
我的几个 CEO 大概在 100 人左右还在这么做。到那个规模，它开始真的变得难以持续。比如他们的日历上会出现 10 分钟面试。但我认为，在大约那个节点之前，你应该对每个人拥有否决权，因为你正在设定基础。
我们在 HubSpot 还有另外两个在择优机制方面非常有效的小技巧。
第一，她谈到了这一点，但他们不一定把“卓越”和“择优机制”这个理念写下来。它是文化性的。
我们也有类似东西。我们有五个价值观，而你在面试某个人之后填写的表格里，这五个价值观都会列在上面，你要按一到四分给他们评分。这在某种程度上把价值观嵌入了系统。之后我们还会回过头来比较我们在这些价值观上的表现。对于我们面试的每一个人，我们都会打分。
而我关于面试、尤其是面试高管的唯一建议是：非常诱人的一种做法——我们也经常这样做——是雇用那个弱点最少、所有人都喜欢的人，而不是雇用那个也许有一些弱点、也有些人持负面意见，但另一些人真的认为他非常出色的人。
当我们开始招聘那些“长板特别突出的人（spiky people）”——事实上，是 HubSpot 现任 CEO Yamini 开始这么做之后——这真的给我们带来了回报。
Main Conversation
Brian Halligan:我的侄子 Jack 正在申请商学院。他是个非常好的孩子，我真的很希望他去 Sloan（MIT的斯隆商学院）。
我自己读的是 Sloan，也在 Sloan 教课。为了影响这个过程，我可没少努力。我走过前门，走过后门，甚至连地下室和阁楼都试过了。可我每走到一扇门，得到的回答都是：“我们不在乎你是谁，你影响不了这个流程。”
Sally Kornbluth:完全如此。
Brian Halligan:我喜欢这一点。我喜欢 MIT 是 COVID 之后第一个恢复 SAT 和 ACT 要求的地方。我也喜欢我们不考虑申请人的经济需求。
你能谈谈这个吗？还有，对公司来说，像我们这样坚持精英主义也许容易，但难的是规模化。你怎么把它规模化？
Sally Kornbluth:首先我得说，我刚到这里的时候也有过同样的经历。有人跟我说：“你能不能帮我跟某个人说说，让我孩子进 MIT？”我当时想：“也许我可以告诉他们再仔细看看。”不行。
Brian Halligan:不行。
Sally Kornbluth:我不能这么做。那时我刚来 MIT，他们告诉我：“我们在 MIT 不这样做。就是不这样做。”
Brian Halligan:我喜欢这个。
Sally Kornbluth:所以这是纯粹基于能力与表现的。
有意思的是，如果你想把它外推，我认为规模化精英主义的问题，本质上是：你如何规模化卓越？
当你创办一家公司的时候，或者组建一个新团队、开始一份新工作的时候，你很可能是这件事上最优秀的人，对吧？
这时会有一种诱惑，就是赶紧招人。
但老实说，如果只是把“人”招进来，还不如没人。维持精英主义和卓越的方式，是确保你引入的每一个人——对我们来说，这意味着所有教师、行政与专业人员、学生，都必须持续聚焦于卓越。
我在 Duke 大学有一位同事，他办公室里挂着一块牌子，上面写着：“如果你舔了一口平庸的棒棒糖，你就会永远吸下去。”
Brian Halligan:这句话很不错。
Sally Kornbluth:我一直很喜欢这句话。所以我们真的非常重视每一次招聘都必须卓越。这样，当人们在 MIT 内部跨部门协作时，他们知道不是只有自己会做出好工作，他们也知道隔壁的人、走廊另一头的人，同样会做出好工作。
所以我认为，这很大程度上是一种心态：一致性非常重要。回到你刚才说的，从一扇门到另一扇门再到另一扇门，这个信息必须在整个机构内保持一致。因为只要其中一扇门是开的，你可以想象，人们一定会蜂拥而入。
Brian Halligan:如果有一扇门是开的，我肯定会钻进去。
Sally Kornbluth:没错，完全没错。
Brian Halligan:他最后确实被录取了。显然，这跟我一点关系都没有。
Sally Kornbluth:太好了。
Brian Halligan:而且我还有点替他难过，因为大家都觉得是我把他弄进去的。其实我什么都没做。
Sally Kornbluth:另外，能力与表现这件事本身也可以有很多不同定义。我想很多人会觉得，要进 MIT，当然得成绩很好，考试分数也得很高。但实际上还有很多维度。
我会这样定义：我们希望招进来的人，既能从我们拥有的这个极其出色的环境中受益，也能为这个极其出色的环境作出贡献。而这件事可以体现在很多维度上，并不全都能被完全量化。很多东西是通过无形特质呈现出来的。
Brian Halligan:这是文化上的东西，还是写下来的东西？
Sally Kornbluth:它并不完全是写下来的，因为它有点像“如果你懂，你就看得见”。当然，这可能会受到很多主观性的影响。所以我并不是说它没有写下来、我们心里没有某些标准。我只是说，它需要一定的灵活性，才能纳入范围很广的那些你我可能称之为优秀、出色的人。
Brian Halligan:明白。好，我辅导很多 CEO。他们都很优秀。但公司到大约 150 名员工的时候，会发生一件事：创始人不再面试每一个人，于是标准就会稍微下降。
等他们醒过来时，公司已经有 500 人了，他们会说：“我的公司到底怎么了？”如果你就是那个 CEO，标准已经掉下去了，现在你想在 500 人规模时把它拉回来。你会怎么做？你会给这位 CEO 什么建议？
Sally Kornbluth:我会这么说。
首先，还是回到刚才那一点：无论是在你的脑子里，还是在现实中，你可能都是最优秀的那个人；是你一直撑住了那个标准。正如你所说，阻止下滑要比下滑之后再恢复容易得多。所以一个人刚开始的时候，最重要的是建立一个强大的团队，一个你可以授权、也可以信任的团队。
换句话说，早期有时需要“信任但验证”——你要看看这个人是不是真的优秀。但在那之后，微观管理就会非常有问题。批评很容易，但你真的必须让人们有一定空间去跑起来。
而且我认为，正如你所说，在从 150 人到 500 人，甚至更大规模的过程中，你必须沿途建立起一套强有力的副手结构。如果你不能把这个信息通过层层团队传递下去，你就永远无法真正控制局面。
我必须说，即便在 MIT 这样的地方，有时候我们传达这些信息也会遇到困难，即便我们有层级结构。我最典型的例子其实来自我之前工作的机构。当时 COVID 之后，所有人都在追问我们：什么时候重新开放？什么时候重新开放？于是我们给所有人发了一封邮件，告诉大家我们什么时候重新开放。打开率只有 30%。
Brian Halligan:好吧。看来大家其实也没那么在乎。
Sally Kornbluth:他们是在乎的，只是他们仍然不想读领导层发来的邮件。所以我真的认为，一系列高接触度的人非常重要，他们可以向外扩散，亲自传递你的信息。
Brian Halligan:Sally，我有信任问题。我发现几乎所有和我合作的 CEO 都有信任问题。他们真正深度信任、可以放心让其招聘和跨职能做事的员工数量非常少。你有信任问题吗？
Sally Kornbluth:我会说没有。
Brian Halligan:好。
Sally Kornbluth:我的意思是，我会尽量在一开始就把这个问题扼杀在萌芽状态。也就是说——你知道，我刚来时有人有点批评我，说：“你为什么不把这些职位都换掉？”我认为我需要时间去评估每个人的能力。